自2015年以來，隨著李克強總理提出大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的理念，科技領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者成幾何級增長。為使得這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)快速崛起，資本極力助推了它們的成長與孵化，當然，也使得很多方向不明的企業(yè)快速地走向了消亡。
在這種快速變化、快速迭代、“互聯(lián)網(wǎng)+”充斥各個行業(yè)的時候，一個不可回避的命題產(chǎn)生：組織如何匹配企業(yè)的變革，企業(yè)如何能夠在新經(jīng)濟浪潮中自主沉??？本文就談一談新經(jīng)濟形勢下的組織轉(zhuǎn)型。
｜資本影響組織轉(zhuǎn)型｜
按照塔克曼的團隊發(fā)展理論（因人力資源主要考慮團隊的價值，故引用此理論），一個組織的發(fā)展路徑，應該從初創(chuàng)到發(fā)展動蕩，再到成熟，直至跨越變革或衰敗。初創(chuàng)期一般經(jīng)歷3-5年，發(fā)展動蕩期少需5年，多則10年。
但因資本的注入，很多企業(yè)從初創(chuàng)期快速成長到發(fā)展動蕩期，這個時間有的連一年都不到。而且資本的推動，使得企業(yè)的業(yè)務及管理形態(tài)發(fā)生著巨大的改變，以適應超速發(fā)展的需要。當然，也有的企業(yè)在這個過程中不斷調(diào)整自己的方向，一直處于動蕩之中。還有些企業(yè)當沒有B輪融資后，快速走向了衰敗。
不可否認，資本的確在影響著企業(yè)的發(fā)展生命周期，其在組織轉(zhuǎn)型中不可小視。
｜業(yè)務形態(tài)頻頻生變｜
互聯(lián)網(wǎng)+：現(xiàn)在很多傳統(tǒng)企業(yè)都在考慮線上線下的融合，于是“互聯(lián)網(wǎng)+”成為了一個不得不跟的趨勢。最近有幸和一些互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的同仁溝通，發(fā)現(xiàn)并非我們所想的那樣，現(xiàn)在線上的銷售遠不如線下，隨之，很多為互聯(lián)網(wǎng)而生的企業(yè)，也開始尋找線下的突破之路，看來O2O是必由之路。因為如果僅是做線上，也許只能做一個小而美的公司，而做不了大企業(yè)（平臺型企業(yè)除外）。前段時間看了一個令人深思的笑話：如果殯儀館也做成“互聯(lián)網(wǎng)+”會是什么樣子？難道通過“雙11”搶購位置？想起來有些讓人毛骨悚然……而當傳統(tǒng)企業(yè)遇到了互聯(lián)網(wǎng)，其組織管理的模式是完全不一樣的，尤其是線上線下融合的企業(yè)，因為傳統(tǒng)企業(yè)提倡標準、規(guī)則，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提倡創(chuàng)新、自我、自組織。這些該如何把握？
中國制造到中國創(chuàng)造：隨著出口份額的下降，很多國內(nèi)企業(yè)開始思考制造業(yè)的未來發(fā)展之路，工業(yè)4.0這個概念開始在制造業(yè)中風靡，我了解到的一些代工廠，也開始走自我創(chuàng)新之路。
主動重構(gòu)傳統(tǒng)業(yè)務模式：現(xiàn)在很多傳統(tǒng)企業(yè)，開始采用O2O的商業(yè)模式，線上線下結(jié)合，而不僅僅拘泥于線上或者線下。還有些企業(yè)為了激活員工創(chuàng)造價值，推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式，比如海爾倡導的員工創(chuàng)客化。
跨界整合與顛覆：現(xiàn)在很多企業(yè)并非被同行競爭對手打敗，而是莫明其妙地突然從邊緣處殺出了一匹黑馬，讓自己一時措手不及。比如樂視，本來它一開始是做視頻網(wǎng)站的，誰也沒想到會做互聯(lián)網(wǎng)電視，但這已經(jīng)給傳統(tǒng)的電視廠商帶來巨大沖擊。
大數(shù)據(jù)對決策的影響：電商平臺運營優(yōu)劣的關(guān)鍵，就是大數(shù)據(jù)支撐下的精準投放，以及物流配送的快捷有效，銷售中的客戶研究，已經(jīng)打破了傳統(tǒng)的面對面的客戶需求分析，而是從客戶的瀏覽行業(yè)和消費行為中進行漏斗分析，精準獲取用戶的消費習慣，精準投放。最近一位在醫(yī)院的朋友說，他們請了一家大數(shù)據(jù)研究公司，幫助他們做數(shù)據(jù)挖掘，發(fā)現(xiàn)容易得肺病的小孩源于缺鋅，這個發(fā)現(xiàn)讓他們非常興奮，同時驚訝于大數(shù)據(jù)的潛在價值。
從競爭關(guān)系到競合關(guān)系：如今這個時代，企業(yè)更多的是講強強聯(lián)合，以及合作共贏，所以企業(yè)間的關(guān)系非簡單的收并購，而是互相持股，資源共享，但保持各自經(jīng)營，如阿里巴巴入股蘇寧云商。
｜從控制導向轉(zhuǎn)化為價值導向｜
由于業(yè)務形態(tài)的變化，與之相配套的企業(yè)經(jīng)營模式及管理模式也必然發(fā)生變化，比如企業(yè)的經(jīng)營，已經(jīng)從營銷導向變?yōu)楫a(chǎn)品導向，這兩者有著本質(zhì)的區(qū)別。過去，我們以“不管黑貓白貓，能夠抓到耗子的就是好貓”的心態(tài)做事，于是企業(yè)中最牛的就是銷售團隊，因為他們能夠給企業(yè)帶來收入，但現(xiàn)在不一樣了，客戶更加關(guān)注自己的需求與體驗，消費更加理性，更關(guān)注服務與產(chǎn)品本身，所以企業(yè)必須同步向產(chǎn)品導向轉(zhuǎn)型。
而企業(yè)的管理，也必須從控制導向轉(zhuǎn)化為價值導向，即公司的管理體系，在組織中必須發(fā)揮價值，比如人力資源，能夠緊貼業(yè)務及員工，及時調(diào)整方法，以適應組織發(fā)展的需要。舉個例子，如果員工穿休閑裝可以發(fā)揮更好的創(chuàng)造力，何必強行要求穿著正裝呢！除非外出見客戶。
總之，規(guī)則的制定必須明確其可以發(fā)揮的價值，控制不是目的，有價值的控制才是目的。
｜組織模式“剛?cè)岵⒋妗保?/span>
隨著企業(yè)經(jīng)營與管理模式發(fā)生變化，組織模式也隨之變化，這種變化看似無序，其實也是有序的。但給人力資源從業(yè)者帶來了極大的挑戰(zhàn)，因為企業(yè)的組織模式將形成混沌與秩序并存的狀態(tài)。很多人會覺得亂，且有些不清楚自己到底做什么，其實都是正常的。
這種態(tài)勢下，企業(yè)會產(chǎn)生兩種狀況：一是組織模式既是剛性的，也是柔性的；二是員工的工作內(nèi)容既有剛性，也有柔性。
混沌：混沌狀態(tài)下的組織，核心詞匯是顛覆、自組織、去中心化、自我管理、團隊……大家看了這些詞，一定覺得好有互聯(lián)網(wǎng)的范兒，的確如此，組織模式一定要符合互聯(lián)網(wǎng)時代的生態(tài)環(huán)境。我們前面講過，資本的推動加快了企業(yè)發(fā)展的步伐，業(yè)務方向會隨之產(chǎn)生不斷的迭代甚至顛覆，這樣的業(yè)務形態(tài)不可能在規(guī)范的組織架構(gòu)下存活。而會以項目組的形式存在，獨立出來的一些成員為了共同的目標，毫無束縛地往前沖，這些成員的管理者在這個階段已經(jīng)發(fā)揮不了多少作用。而這個組織不知何時會擴大，也不知何時會解散，更不知何時被收編。
秩序：而秩序下的組織，核心詞匯是強組織、命令控制、集權(quán)、領(lǐng)導……它強調(diào)的是組織的一致性、目標性，其存在的價值是為了完成組織分解下來的目標，所以步調(diào)必須一致，管理必須有方，制度必須嚴明，流程必須清晰。如此才能整齊劃一，去除內(nèi)耗。
我認為，在目前快速迭代的環(huán)境下，一個企業(yè)的組織既要有混沌的（尤其針對于新業(yè)務、創(chuàng)新課題等），也要有秩序的（已經(jīng)完善并確定的業(yè)務），前者類似于孵化，后者屬于傳統(tǒng)企業(yè)管理。傳統(tǒng)的企業(yè)管理也需要創(chuàng)新，須更關(guān)注價值，而非控制，但傳統(tǒng)中有很多優(yōu)秀的基因不能丟失。
｜組織管控模式“四化”｜
人力資源從業(yè)者都知道，一個企業(yè)的管控模式一般分為四種情況，即財務型管控、戰(zhàn)略型管控、運營型管控、混合型管控等。這些管控模式一般在集團化企業(yè)中應用較多，管控模式主要基于業(yè)務的多少、類型的差異性、持股狀況、集團能力等來區(qū)分，而隨著目前企業(yè)組織形態(tài)的變化，其管控模式也不可避免地發(fā)生了變化。
我認為主要呈現(xiàn)四個變化，簡稱“四化”：
扁平化：扁平化的目的是使組織信息傳遞速度更快，執(zhí)行更到位、有效，減少管理層級，以適應新生代員工的需要；
柔性化：柔是相對于剛來說的，我曾在《中外管理》發(fā)表過一篇關(guān)于組織柔性化的文章，柔性化的組織更為靈活，更有利于新業(yè)務的孵化，更符合目前的市場環(huán)境，更有利于快速迭代；
去中心化：90后員工，追求平等與尊重，因此管理者的強權(quán)領(lǐng)導已經(jīng)很難把控（除非領(lǐng)導的個人魅力極強或領(lǐng)導力很強）。去中心化，意味著每個人都有可能成為管理者或引領(lǐng)者，這個人并非一定是部門的負責人；
外包化：為使組織更有效，利用好外腦，以及能夠?qū)⒔M織中的成本中心轉(zhuǎn)為利潤中心將成為趨勢，所以組織不要強調(diào)必須將資源拉進組織內(nèi)部，而是要整合外部資源，即為我所用，于是外包、外掛是很好的選擇，甚至將目前公司的業(yè)務進行拆分，以各自獨立的方式運營，互為客戶，才能更有利于組織的發(fā)展。
當然，除了以上這些組織模式的變化，人力資源隨之發(fā)生的變化還有很多……
來源：《中外管理》雜志 李海燕