第二次世界大戰結束后，在全球的市場上美國獨占鰲頭。回顧當時的商學院，高管的長期發展項目，以及MBA培訓領導者的項目，它們更多地是從教育學習的角度出發，而不是為企業實踐應用設計。在那時期，商學院在設計項目時，更多是從它們對企業結構的理解去設計項目。由于當時商業上美國缺乏競爭，大量的時間與金錢可以投入培訓與學習。上世紀五十年代到70年代期間，重要的商學院，如哈佛、沃頓、斯坦福、西北大學，它們都強調商業中的“硬能力”——戰略、財務、運營之類。這些能力不僅非常關鍵，而且培訓充分。想知道自己是否具備領導力潛質？或者你又是何種領導力類型嗎？點擊下方“閱讀原文”來測試分析一下吧?！
在上世紀，很多組織結構的基本概念被創造出來。然而，直至50年代組織管理才被美國重新定義。比如戰略管理、營銷、公司財務、生產和人力資源，這些領域都是在現代的商業環境和學術共同推動不斷形成的。
50年代出現的MBA的培訓項目主要是為了培養企業總經理崗位的人才，很快到了70年代變得流行起來。如今，商學院的MBA項目已經轉變成具有學位，提供給中層領導者及高管的項目。高管項目的學員往往是企業的“高潛”，被選派到MBA項目中學習商業技能與通用管理能力。
50年代期間，大家開始了深入地探討如何培養經理人，他們需要什么樣的能力產生。如今，我們共同使用“領導力”一詞來表達這種含義。很難想象，當時學術界相關領域研究“動機”。他們集中探討“什么是動機？”、“不同人的動機有什么差別？“、”動機在團隊中如何體現？“、”動機如何幫助管理者提高業績？“這一時期學者非常活躍，如David McClelland。
接著，商業能力的培養慢慢從原來“硬能力”轉化成關注任務和人員來推動績效。在70年代有兩種觀點非常流行，他們的理念也成為管理培訓的主流內容。McGregor提出“X與Y理論”。X理論指的是關注任務、流程和結果，Y理論關注人員、團隊和關系。另外一種則是關注任務與人員的管理矩陣法（management Grid）。
其它觀點也在這時期不斷地涌現。彼得·德魯克認為管理者應該掌握“軟”與“硬”兩種技能。Hersey和Blanchard提出了關于“情景領導力”，不同的情景需要不同的能力。Ken Blanchard將情景領導進行拓展，識別領導者在短期內應該抓住幾項本質能力，《一分鐘經理人》成為當時的暢銷書。對于人與任務的探討，使得領導力的內容集中從“硬能力”轉向了關注在“軟技能”。
很多人往往對管理與領導力的區別心存疑惑，如果打一個比喻來說，管理像是一輛汽車的零部件，如方向盤、打火塞、汽缸、車軸、車輪，只有各個零部件完好，按照各自的指定的程式與功能正常運作，汽車就能啟動與行駛。而領導力更像是司機，它可以轉動方向盤，到達期望的方向與目的地，根據路況與個人的駕駛技術進行加速或減速。“硬能力”指的是管理，如戰略管理、營銷管理、運營管理等等；而“軟技能”指的是領導力，關于人如何影響他人達到所期望的方向與目標。從關注“硬能力”到“軟技能”是管理培訓里重要的轉折方向。
IBM可謂是戰后在領導力發展方面具有先鋒榜樣。上世紀50、60年代中，IBM的企業方向非常清晰：市場擴張、提高營利、為優秀員工提供發展。為了“生產”出統一的領導者，IBM創辦了領導力發展項目，每年用45小時進行領導力培訓。70年代IBM每次領導力研討會至少有60人參加。所有的參加人員都穿著深藍衣服，白色襯衫與領帶。領導者穿著制服到達企業大學，培訓有關公司的規章制度。無競爭的狀態下，戰后的IBM屬于IT行業的領軍者，它生產什么客戶只能接受。因此，IBM早期的領導力培訓沿襲了高科技制造業的理念，通過規范制度制造“統一”的領導者。
戰后由于業務與海外市場不斷拓展，通用電氣不斷實行組織扁平化，同時需要大量合格的總經理來管理不斷的業務。1956年，通用電氣業為了滿足需要在紐約克勞頓維爾建立了企業大學。課程主要由哈佛商學院與其它知名的商學院提供，通過講授與案例教學的方法解決GE的各種問題。三個月的學習中，學員只允許在一次周末回家見親人。
早期的企業領導力項目除了要求學員學習規章制度外，主要仿效商學院的MBA項目，以“硬能力”為主，直至80年代“軟技能”課程不斷地滲透至管理培訓中，亦即我們現在所定義的“領導力發展”。
70到80年代，由于歐洲制造業的興起，與美國產生了競爭的關系，尤其是日本。在紡織、家電以及汽車行業，出現了全球性的競爭局面。這種局面直接影響到領導力發展。質量周期、精益制造、因需制造、共識管理、跨職能整合以及六西格瑪等都影響著如何培養領導者。
該時期的企業非常重視公司文化，強大的領導者在理解公司的文化后，將領導力轉化成行動。競爭的出現導致“英雄領導者”觀點的產生。人們期望領導者能夠帶領企業在競爭中取勝，并實現組織變革。企業想方設法去識別和培養出具有愿景的“變革型領導者”。Jack Welch是該時期中愿景型領導者的代表性人物，他成為當時大量的文章、案例和書籍的主要角色。他帶領通用電氣經歷了巨大的戰略與文化變革，建立了“無邊界”組織，群策群力采納員工意見，通過Session C流程進行職業發展計劃，行動學習以及將績效與價值觀考核個人等等。正是由于通用電氣的示范作用，讓領導力作為“軟技能”的革命不斷在企業中深化，它深深影響著企業的領導力發展。
過去，我們將領導者送到商學院培訓，并沒有考慮到企業的系統問題，商業驅動以及執行挑戰。無論是企業內部培訓還是商學院MBA，學員都認為這是一種拓展社會關系的機會，或者被視為“高潛”的身份象征，然而對于業務的影響甚小。由于，當前企業競爭及全球化的影響，企業再不像戰后那樣將大量的資金投資于對業務影響較小的商學院培訓或MBA項目。
企業也不像80年代那樣希望識別與尋找出稀有“變革型領導者”，讓他/她帶領公司走向成功。它們更希望能夠通過塑造組織領導力實現企業戰略，無疑領導力是實現目標的途徑之一。
誠然，企業僅僅將領導力作為實現戰略的途徑，似乎已經得出了絕大部分企業認同。但另一部分企業正在悄然地進行著另一項領導力的革命——將領導力作為品牌進行經營。
企業不僅僅滿足進戰略目標的實現，同時不斷地締造自身的品牌，進而形成競爭的優勢。比如Wal-Mart的口號是天天平價，除了組織上完善的全球供應鏈管理外，它還通過加強企業領導者的成本有效管理來達到企業的品牌。在客戶的印象中，Wal-Mart塑造出“平價”的品牌，而對于它的領導者在同行的眼里側呈現出懂得“成本管理”的印象。這種領導力的品牌包括了硬能力，也包括了如何培養下屬具備相應能力的軟技能。我們信賴3M領導者的創新能力或者相信他們能夠營造出創新的組織文化，正如我們信賴3M企業的創新能力一樣。
通過領導力來塑造企業品牌，已經成為不少企業正在進行的一項革命，它們不止于滿足領導力實現戰略，更希望通過品牌在市場的競爭中取勝。
來源：talentlead