用6R模型，有效管理人才發(fā)展項目
理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感
人才發(fā)展項目，在籌劃期有好的預期和目標，但是大部分項目最后卻失敗了。這是為什么呢？
蘭姆·查蘭在他的《實現(xiàn)目標的準則》一書中給出了如下回答。為什么組織會失敗，未達成預期的組織目標？答案很簡單。那就是因為該做的事沒有做；猶豫不決；沒有履行承諾。
拉姆查蘭的答案，在另外一份國際調(diào)研報告得到了完全印證。
2003年12月富蘭克林柯維公司與哈里斯互動公司共同發(fā)起的，對12000名美國企業(yè)員工的執(zhí)行力狀況進行調(diào)查。他們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都有很好的商業(yè)計劃，只有13%的公司能夠始終實現(xiàn)他們的財務目標，70%的商業(yè)策略最終仍以失敗收場。這一結(jié)果，和人才發(fā)展項目的現(xiàn)狀驚人的相似。
兩家公司的聯(lián)合研究表明，組織計劃無法順利執(zhí)行并達成績效的四大障礙分別是：
1.員工說不出“團隊目標具體是什么”；
2.員工不知道“該做那些事情可以協(xié)助組織達成目標”；
3.在執(zhí)行過程，企業(yè)對關鍵績效指標“不計分，不比賽”；
4.員工對“是否取得進展”不必負責。
根據(jù)我的觀察，以上四大障礙在人才發(fā)展項目中同樣存在。
1.Risk預估項目實施過程中的風險
2.Rules建立項目規(guī)則并公布于眾
3.Recording如實記錄項目成員的行為表現(xiàn)
4.Review定期回顧項目進展是否達成預期
5.Reminding及時提醒項目成員脫軌行為
6.Rewarding獎勵項目中的優(yōu)秀行為和結(jié)果
下面我將針對這六大部分逐一闡述，希望對人才發(fā)展負責人的工作有所啟發(fā)和助益。
預估項目潛在風險
預則立，不預則廢。
人才發(fā)展項目的項目管理，不是“為了管理而管理”，而是為了提前及早預知風險并采取預防性措施，以及在風險未來發(fā)生時能及時化解和應對，減少風險帶來的危害。
前文中已經(jīng)項目執(zhí)行障礙有所說明，針對人才發(fā)展項目的實施風險，我再簡要進行說明。
第一類風險 目標類風險
指的是項目成員不了解以下三大目標事項而造成的風險
a.組織對項目成員和小組的發(fā)展目標;
b.衡量目標達成的具體能力和任務指標;
c.達標與否對他個人帶來的影響；
第二類風險 參與類風險
項目實施中存在以下參與類風險：項目團隊中有成員濫竽充數(shù)，搭”順風車“，不勞而獲的享受團隊成果；部分項目成員不能積極參與項目，這部分人往往不采取履行承諾和自我成長的行動，同時找出各種“冠冕堂皇"的理由和借口，歸罪于他人和外部。
第三類風險 資源類風險
項目實施過程中，出現(xiàn)存在超出原定項目范圍和資源要求的情況，或者因為外部環(huán)境發(fā)生巨大變化，導致項目無法順利推展的風險。
建立清晰管理規(guī)則
人才發(fā)展負責人應該在項目規(guī)劃期，建立清晰項目規(guī)則并獲得管理層認同，在項目啟動初期公布于眾。管理規(guī)則要盡量落實到數(shù)字化的衡量規(guī)則，減少“單一來源主觀感受”帶來的偏差。
角色和職責規(guī)則
澄清人才發(fā)展項目參與各方的角色、職責和義務，以及彼此之間溝通、協(xié)作和異議仲裁機制；
準入、評比和退出規(guī)則
明確項目成員選拔和準入的標準與方法，說明主要衡量項目成果計分和比賽指標，如何獎賞那些指標領先的個人和團隊，以及什么樣的情況下對學員進行預警和勸退。
過程管理規(guī)則
人才發(fā)展項目負責人可以通過設定個人和團隊積分制度來管理學員的過程參與動作和行為，借此有效管理學員的”參與度“、”合作度“、”貢獻度“和”成長性“。
如實記錄行為表現(xiàn)
管理學大師彼得德魯克,曾經(jīng)說過“你如果無法度量它，就無法管理它”(“If you can’t measure it, you can’t manage it”)。
要想有效管理，就難以繞開度量的問題，而度量的重要基礎是記錄Recording。
人才發(fā)展項目負責人,要利用各種渠道和資源,盡最大可能記錄“和項目目標達成高度關聯(lián)”的學員關鍵行為指標, 并通過多維度記錄和反饋，來真實展現(xiàn)學員參與和成長情況。
獲取信息的來源包括但不局限于，學員本人自我記錄、學習小組成員互評、顧問和教練觀察反饋、人才發(fā)展項目小組成員現(xiàn)場記錄、學員主管日常觀察輔導記錄。
一套簡單實用的行為表現(xiàn)記錄表，可以協(xié)助大家輕松記錄各個關鍵行為指標，并在各方溝通中輕松達成共識；記錄表單盡最大可能“簡單”，聚焦于影響目標達成的關鍵能力、行為和任務指標。（因本文篇幅有限，暫時不涉及項目跟蹤表單的設計。）
眼睛可以看到外面的世界，卻看不到眼睛自己，需要借助鏡子才能看得清自己的模樣。項目記錄就像一面鏡子，幫助學員看到自己的表現(xiàn)及其影響，為今后的定期回顧和改善打下堅實基礎。
定期回顧項目進度
目前與Review回顧相關的熱門詞匯是“復盤”。
復盤最早用于圍棋，指的是在寫完一盤棋之后，要重新擺一遍，看看哪里下得好，哪里下得不好，對下得好和不好的，都要進行分析和推演。柳傳志第一個將復盤引入到做事之中，成為聯(lián)想三大方法論之一，在聯(lián)想每一個重大決策的背后，都有復盤的身影。
在人才發(fā)展項目，定期的回顧和復盤必不可少。復盤的核心內(nèi)容主要依據(jù)項目計劃和規(guī)則進行，并建立記分牌公布制度。
復盤和回顧的結(jié)果，不僅要在人才發(fā)展項目成員內(nèi)部進行評比，還要定期將學員參與和成長表現(xiàn)狀況，通過直線主管溝通郵件和項目月報等形式向?qū)W員主管和公司管理層進行溝通，并贏得他們的支持和參與。
人才發(fā)展負責人要盡量避免人才發(fā)展項目成為脫離于組織之外的”管理孤島“，盡量打通和學員、主管和高層之間的溝通管道，如實展現(xiàn)項目的真實進展狀況。
及時提醒項目成員
在項目過程管理中，人才發(fā)展負責人還要擔當”交通警察“的角色。
項目規(guī)則就好像路口的紅綠燈，清清楚楚的擺在那里，但是仍會有行人和車輛不遵守交通規(guī)則。要么亂沖紅燈，要么綠燈了還不行駛，偶爾也會發(fā)生一些交通事故，需要交通警察來出面疏導、協(xié)調(diào)和處罰。對于項目執(zhí)行過程的人員問題，人才發(fā)展負責人需要及時介入、提醒和輔導。
當有學員一直游離于學習和項目之外，我們需要啟動“紅燈機制”。第一時間私下提醒并了解他參與度低的背后原因，如果情況持續(xù)惡化，我們可以借助“退出機制”給予警告和勸退；
如果項目小組進度計劃嚴重滯后或者過度冒失激進，我們采取”黃燈機制“，提醒他們停下來思考一下，復盤后再前進。
大部分時間，人才發(fā)展項目負責人采用的都是”綠燈機制“，不干預，鼓勵團隊按照項目進度和軌道順利通行。
獎勵優(yōu)秀行為結(jié)果
根據(jù)美國心理學家和行為科學家斯金納（Burrhus Frederic Skinner）的”強化理論“，組織對員工正向行為和結(jié)果的及時贊賞和獎勵，將強化員工的這種受到贊賞的行為，使這種良好的行為或表現(xiàn)會重復出現(xiàn)，從而推動該種行為的良性循環(huán)。
正向激勵不僅直接作用于個人，而且會間接地影響到周圍的個體與群體，良好的典型模范能夠起到“以點帶面的作用”，有助于健全和完善企業(yè)競爭機制，在員工之間營造正向的組織文化氛圍，從而提高組織的整體績效。
人才發(fā)展負責人的獎勵政策依據(jù)來自于項目初期的管理規(guī)則，公司價值觀和約定俗成的獎勵制度，不可臨時起意創(chuàng)造新的激勵政策，否則將喪失獎勵的公信力。
人才發(fā)展項目的獎勵和贊賞可以通過項目成果匯報會頒獎典禮、內(nèi)部管理會議或公司管理簡報方式等”公開方式“進行。
公司不僅認可員工個人，更重要的是宣揚其表現(xiàn)出“值得組織贊賞的行為”及其組織影響。贊賞和獎勵可以讓被贊賞者認為自己的付出獲得了肯定和榮耀，更重要的是在公司內(nèi)部弘揚符合組織要求的行為，鼓勵類似行為持續(xù)發(fā)生。
作者|IvanJia, 七十年代生人，現(xiàn)任美國管理協(xié)會（中國）南中國區(qū)運營總監(jiān)，服務公司15年，曾在上海和廣州兩地工作，現(xiàn)居廣州。工作之余，陪陪家人，爬爬山，旅旅游，拍拍照，讀讀歷史，參參佛理，寫寫散文。不求飛黃騰達，只求勿枉此生；不求榮華富貴，只求在責任中成長。
來源|艾文雜談
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