360評估已被全球眾多企業(yè)廣泛用于績效考評、內(nèi)部人才選拔、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展等領(lǐng)域。但過去數(shù)十年對這種方法的實踐所顯露出來的種種問題，讓我們對360度評估方法進(jìn)行重新思考變得尤為必要。
剖析360度評估的理論基礎(chǔ)，澄清并總結(jié)360度評估方法的基本假設(shè)和常見問題，能幫助我們更好地了解“為什么做比怎么做更重要”的原因，基于對這些原因的理解，我們才能更加恰當(dāng)?shù)厥褂?60度評估。
工作場所沒有單純地為了促進(jìn)個人幸福而采取的活動，所有組織活動都會帶有一定的功利性。這種功利性直指結(jié)果（這也是結(jié)果導(dǎo)向這類素質(zhì)包含或暗含在幾乎所有企業(yè)的素質(zhì)模型中的原因），因此對結(jié)果及所有影響結(jié)果的因素進(jìn)行干預(yù)，是所有管理活動的目標(biāo)。而各類測評工具的發(fā)明和使用，是為了對這些指標(biāo)進(jìn)行準(zhǔn)確的評估，以便干預(yù)。
在特質(zhì)-行為-結(jié)果的因果關(guān)系中，內(nèi)在特質(zhì)即使不是不可能卻也很難被認(rèn)知，哪怕自己也很難清楚地描述自己。對行為和結(jié)果這兩個外在指標(biāo)的評價不但更加容易，并且也符合企業(yè)功利性的需要：只要員工都表現(xiàn)出了組織期望的行為，就能得到預(yù)期的結(jié)果，而不用關(guān)注內(nèi)在。
但我們所有表現(xiàn)的行為和造成的影響并不能存在于我們的主觀內(nèi)心，而只能存在于別人對我們的認(rèn)知中。比如某位員工認(rèn)為自己非常追求完美，但是每次交付給上級的工作總是不能符合領(lǐng)導(dǎo)的期望，認(rèn)為其沒有展現(xiàn)出追求卓越的行為，這種評價即不存在于員工主觀內(nèi)心，而存在于上級對他的認(rèn)知之中。再比如某位管理者批評一位下屬，他自己認(rèn)為是幫助下屬認(rèn)識到錯誤，但結(jié)果卻是下屬對他懷恨在心，這種懷恨同樣也不存在于管理者的主觀內(nèi)心，而存在于下屬對他的認(rèn)知中。
他人不會按照我們內(nèi)心的認(rèn)知來采取活動：你所熱愛的也許剛好是別人所憎恨的，管理者認(rèn)為有效的行為如果實際上導(dǎo)致了員工的低敬業(yè)和離職，那么管理者的行為事實上就是無效的。因此從事實的角度講，他人眼中的你才是真正的你！
正因為“他人眼中的你才是真正的你”，360度評估才通過讓上級、下級、同級、自己甚至是客戶的評估，來衡量被評價者的行為或結(jié)果。將這些評價用于能力發(fā)展、人才選拔和績效考核從邏輯上來講完全沒有問題，但要客觀準(zhǔn)確發(fā)揮360度評估的作用，有幾個潛在假設(shè)需要滿足，而這些假設(shè)往往也是360度評估最容易出現(xiàn)的問題。
假設(shè)一：員工都愿意積極投入對他人的評價之中。
實際情況是員工常常不愿去做自己認(rèn)為沒有價值或者價值不清楚的事情！如有的公司測評活動開啟之后，久久都不能結(jié)束，項目一拖再拖，一個月也做不好，催促郵件或電話也于事無補(bǔ)，最后有效評估數(shù)據(jù)不足，做了等于白做。
假設(shè)二：員工愿意在測評中反饋自己真實的認(rèn)知。
當(dāng)員工的評價可能對他人或自己造成重要的利益影響時，評價更容易受到立場和個人情感因素的影響而不能反映事實。如有的公司在施測時大家都非常踴躍，但都彼此事先打招呼要好評，評價過程也是其樂融融，但最后一看結(jié)果全部是優(yōu)秀，完全沒區(qū)分。
假設(shè)三：評價工具的設(shè)計客觀準(zhǔn)確不具有誤導(dǎo)性。
員工并不是人才評估專家，360度評估是要求員工在一定框架下進(jìn)行反饋，如果評估工具在結(jié)構(gòu)和題目設(shè)計上的全面性、代表性和準(zhǔn)確性不足，甚至使用有誤導(dǎo)性的題目，都會讓評估結(jié)果不準(zhǔn)確。如有的公司在使用360度評估時的一個評估題目“愛崗敬業(yè)、務(wù)實奉獻(xiàn)”，就會讓員工根本不知道該如何評價。
假設(shè)四：員工具有開放的心態(tài)接受客觀評價結(jié)果。
在不安全的環(huán)境下展現(xiàn)不佳的評估結(jié)果（實際上360度評估總會出現(xiàn)自評分?jǐn)?shù)高于他評分?jǐn)?shù)的情況，這也是很多組織做測評想要的結(jié)果），只能激起員工的自我保護(hù)傾向而否定事實。如果員工對評估結(jié)果的不認(rèn)同，會導(dǎo)致評價應(yīng)用打折并且降低后續(xù)對參與評價的熱情。
以上四條假設(shè)中任何一條假設(shè)的不滿足，都會導(dǎo)致360度評估及其應(yīng)用出現(xiàn)問題。而其中假設(shè)一、二、四均直指一個要向員工清楚闡釋的重要問題：我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行360度評估？并且這個問題的答案沒有太多可選：這個答案要使參與評估者重視這件事情，要使員工愿意真實反饋而沒有心理負(fù)擔(dān)；要使員工能放開心態(tài)認(rèn)同結(jié)果。
解決價值的問題：360度評估本身并不能說明其價值，只有測評活動所帶來的價值才能賦予其以價值。因此讓員工了解為了什么價值而做，比讓員工知道怎么做更加重要。通過組織內(nèi)的宣傳，讓360度評估成為一個嚴(yán)肅和有意義的活動，最有效的方式之一是由公司的CEO來發(fā)出啟動的郵件，并在郵件中說明意義和要求。
解決真實的問題：要提高360度測評的準(zhǔn)確性，除了更為科學(xué)的設(shè)計，還要讓員工愿意進(jìn)行真實的反饋。而要達(dá)到這個目的，需要在解釋為什么做評估的時候強(qiáng)調(diào)測評的收益，并盡量甚至消除評價帶來的損害。收益是組織的，更是個人的。如評價個人能力以幫助被評價者的發(fā)展，診斷更為準(zhǔn)確的工作現(xiàn)狀以為以后的工作提供改善建議等等。
解決接受的問題：以發(fā)展的眼光看待問題才會有開發(fā)的心態(tài)，而要樹立被評價者發(fā)展的眼光，還需要用行動來表明組織對于發(fā)展的重視。對為什么做測評的解釋，一定需要跟上其他達(dá)成“為什么”目標(biāo)的手段，才會更有說服力。如基于測評的個人發(fā)展計劃（IDP）就是對能力發(fā)展目的的手段，基于測評的個人績效改善計劃和輔導(dǎo)就是對績效改善目標(biāo)的手段。
在社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型以及人才供需出現(xiàn)轉(zhuǎn)折的當(dāng)今，沒有哪家公司能在不關(guān)心建設(shè)匹配戰(zhàn)略所需組織能力的前提下，能實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展而成為一家卓越的公司。越來越多的組織正在精益自己的人才管理，意圖通過更為精細(xì)化的人力資源工作，來保障組織戰(zhàn)略和愿景的實現(xiàn)。雖然360度評估在使用中存在種種問題，但這并不會降低360度評估作為一種方法本身的有效性。360度評估作為人才精益管理中使用最多的工具，要發(fā)揮好效果，有以下幾條建議供參考：
明確的定位：人力資源工作除了關(guān)注戰(zhàn)略落地、成為業(yè)務(wù)伙伴和承擔(dān)事務(wù)性工作，還有一項重要的工作是品牌營銷，在使用360度評估時同樣需要考慮其品牌定位。比如360度評估用于人才發(fā)展，則可以叫“**能力發(fā)展測評”，如用于績效考聘，則可以叫“**績效提升診斷”，持續(xù)不斷和先后一致的宣傳可以讓組織員工形成期望的心智模式，有助于測評的開展。
大數(shù)據(jù)支撐：僅僅注重某次評估個人維度得分同個人均分的比較，甚至個人得分同組織均分的比較，并不能讓個人或組織對自身狀況有足夠清晰的認(rèn)識。基于更大數(shù)據(jù)庫（或者是區(qū)域常模、行業(yè)常模甚至是全球常模）的比較能為個人和組織提供更多的信息。
作為體系中的一環(huán)：測評的意義不在于測評本身，而是為了達(dá)成一定的目的，將測評活動同其他合適的方法手段相結(jié)合，才能共同達(dá)成更好的效果。如基于360度測評的反饋輔導(dǎo)、制定個人發(fā)展計劃、開展集中培訓(xùn)項目等手段組合實施，更能達(dá)成期望的目標(biāo)，也會讓測評更有價值。
發(fā)揮優(yōu)勢：在當(dāng)今社會，無論是個人還是組織，優(yōu)秀僅能生存，只有做到卓越才能發(fā)展。成就卓越的組織要求組織全面發(fā)展，而成就卓越的個人，則無需追求完美。基于測評的個人發(fā)展，需要強(qiáng)調(diào)優(yōu)勢而非僅僅是不足。
來源：凱洛格人才管理智庫