如果你的電腦硬盤(pán)里的碎片越來(lái)越多，系統(tǒng)的性能就會(huì)大幅度下降，甚至丟失重要數(shù)據(jù)。當(dāng)你的組織中出現(xiàn)碎片化時(shí)，組織就需要花費(fèi)更多的時(shí)間和成本才能把價(jià)值轉(zhuǎn)遞給客戶，組織適應(yīng)變化的能力會(huì)下降。在極端情況下組織會(huì)就此消亡。
是什么導(dǎo)致了組織的碎片化？如果組織沒(méi)有整體管理好自己的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，就會(huì)發(fā)生碎片化。組織中的職能部門(mén)之間、崗位之間以及信息系統(tǒng)之間會(huì)有一連串復(fù)雜的傳遞，就像接力賽一樣，每一次傳遞接力棒都可能出錯(cuò)、延誤，產(chǎn)生不必要的成本。碎片化組織中的流程就像一個(gè)沒(méi)有接好的復(fù)雜管道系統(tǒng)，錢(qián)、時(shí)間以及客戶價(jià)值都從這些管道中漏掉了。核心業(yè)務(wù)交易在到達(dá)客戶的過(guò)程中經(jīng)歷了無(wú)數(shù)次的推諉、分解和整合，有過(guò)這種經(jīng)歷的人都咬牙切齒，痛苦不堪。不幸的是，今天的大多數(shù)企業(yè)正面臨使這個(gè)問(wèn)題進(jìn)一步惡化的一系列變數(shù)。
筒倉(cāng)思維
在《真正流程化企業(yè)的是如何運(yùn)行的》一文中（哈佛商業(yè)評(píng)論，1999年11/12月合刊），邁克.哈默和史蒂芬.斯坦頓兩位作者寫(xiě)到：“在大多公司里，權(quán)力仍然踞守在垂直的單元中。有的踞守于地域，有的踞守于產(chǎn)品，有的踞守于職能。“封地”上的人總是小心翼翼地保護(hù)著自己的地盤(pán)，自己的人，自己的資源。”
以職能為導(dǎo)向的目標(biāo)制定進(jìn)一步強(qiáng)化了上述的“筒倉(cāng)”思維方式。職能部門(mén)各自 制定了目標(biāo)，然而這些目標(biāo)與流程整體的績(jī)效沒(méi)有清晰的關(guān)聯(lián)。管理者因?yàn)橥瓿筛髯浴巴矀}(cāng)”里的目標(biāo)而得到獎(jiǎng)勵(lì)，然而他們卻看不到，也不關(guān)心達(dá)成了這些目標(biāo)對(duì)于流程績(jī)效所產(chǎn)生的影響和帶來(lái)的麻煩。
既然流程是任何業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的最底層代碼，那么流程也應(yīng)該是構(gòu)建和管理組織最基本的原則。換句話說(shuō)，不管組織結(jié)架構(gòu)圖如何呈現(xiàn)，員工和管理者的注意力和精力都應(yīng)該聚焦于如何最快速、最有效地把產(chǎn)品和服務(wù)傳遞到客戶手中。
流程是企業(yè)直接通向客戶的管道，而客戶是你通向收入的管道。從這個(gè)角度來(lái)看，這兩個(gè)管道以外的其它因素都是次要因素。如果缺失流程目標(biāo)和流程管理體系，筒倉(cāng)將會(huì)模糊這兩個(gè)管道，增加組織碎片。筒倉(cāng)思維所導(dǎo)致的組織碎片有以下兩種形式：
物理的碎片。這是職能部門(mén)在空間上的分離所造成的必然結(jié)果。分離的一個(gè)后果是交易從一個(gè)團(tuán)隊(duì)傳遞到下一個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)花費(fèi)時(shí)間，而這部分時(shí)間不會(huì)產(chǎn)生任何價(jià)值。更嚴(yán)重的后果是信息在傳遞的過(guò)程中會(huì)衰減和失真。這就像是電話游戲，一個(gè)人悄悄地向旁邊的人說(shuō)一句話，這個(gè)人把聽(tīng)到的信息再傳遞到下一個(gè)人。最后當(dāng)信息回到第一個(gè)人時(shí)，他一定會(huì)抓狂。除了信息被延誤、被誤解，信息還有可能會(huì)從某個(gè)縫隙中消失。大多數(shù)人都有過(guò)這樣的經(jīng)歷：下給供應(yīng)商的訂單無(wú)緣無(wú)故的銷(xiāo)聲匿跡了。
企業(yè)文化的碎片。和物理的碎片相比，企業(yè)文化的碎片不容易被發(fā)現(xiàn)，但是它造成的危害更大。企業(yè)文化的不一致會(huì)造成大家對(duì)“什么是重要的”判斷不一致，以職能目標(biāo)為導(dǎo)向的工作方式更加加劇了文化的碎片化。甲團(tuán)隊(duì)的首要工作到了乙團(tuán)隊(duì)這里被視為次要工作。隨著團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不一致性的程度加大，組織加劇了價(jià)值泄漏。設(shè)想一下，當(dāng)你駛?cè)敫咚俟罚赝舅?jīng)過(guò)的每個(gè)城市的限速，交通法規(guī)，標(biāo)識(shí)牌和道路維修方式都不同，你會(huì)遇到什么樣的麻煩？如果重要的業(yè)務(wù)“行駛”在這樣的高速公路上，就會(huì)喪失動(dòng)力，百孔千瘡，甚至于無(wú)法抵達(dá)目的地–付費(fèi)的客戶。
員工流失的陷阱
在缺乏流程管理的組織中，員工流失會(huì)加速組織的碎片化。那些擁有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，能夠把控流程中重要節(jié)點(diǎn)工作的員工一旦離開(kāi)，這些重要的知識(shí)會(huì)隨著他們一起消失。新員工如果不理解他們的工作是如何融入流程中，也沒(méi)有流程指標(biāo)來(lái)引導(dǎo)他們的關(guān)注點(diǎn)，他們就會(huì)不自覺(jué)地選擇最輕松的方法來(lái)工作。你能怪他們什么呢？試想一下你自己吧，如果你得不到及時(shí)的指導(dǎo)和反饋，你會(huì)關(guān)注什么？缺失了流程背景，工作本身就失去了意義。員工士氣下降、流失加劇是必然的。這種惡性循環(huán)一旦開(kāi)啟就很難被打破。
象滾雪球一樣日益龐大的系統(tǒng)
組織依賴(lài)于信息系統(tǒng)把信息傳遞到需要它的地方。這種信息交互的網(wǎng)絡(luò)很復(fù)雜。一個(gè)信息系統(tǒng)可以支持多個(gè)業(yè)務(wù)流程，同樣一個(gè)流程也可能需要得到來(lái)自于多個(gè)信息系統(tǒng)的支持。在一些組織中，信息系統(tǒng)的數(shù)量以及它們之間的交互關(guān)系會(huì)呈指數(shù)式增長(zhǎng)，而這些增長(zhǎng)往往缺乏節(jié)奏，也沒(méi)有邏輯性。在缺乏一個(gè)總體戰(zhàn)略的前提下增加了新系統(tǒng)，老系統(tǒng)卻還在運(yùn)行。很多功能重復(fù)的自行開(kāi)發(fā)的應(yīng)用程序就像是四處冒出來(lái)的雜草，讓花園雜亂不堪。缺乏流程框架指引，信息系統(tǒng)增長(zhǎng)會(huì)導(dǎo)致組織碎片成倍增加。
外包
外包非核心流程能夠?yàn)榻M織帶來(lái)優(yōu)勢(shì)。但是如果將關(guān)鍵流程中的一部分外包，卻沒(méi)有管理好外包的這部分流程與組織內(nèi)部流程的關(guān)聯(lián)，就會(huì)引來(lái)麻煩。以某電話公司為例，他們雇傭第三方服務(wù)公司來(lái)處理用戶維修電話。當(dāng)?shù)谌椒?wù)公司對(duì)客戶需求做出承諾、確認(rèn)維修任務(wù)的流程與其他服務(wù)流程脫節(jié)時(shí)，如何保證客戶滿意？除非流程要求是清晰的，信息交換是完美無(wú)缺的，服務(wù)質(zhì)量是被嚴(yán)格管理的，否則外包的呼叫中心將會(huì)把注意力放在最大限度地降低處理每一個(gè)電話的成本上，而不是放在服務(wù)客戶上。在這種情況下，外包的呼叫中心的關(guān)注點(diǎn)會(huì)放在減少理解客戶問(wèn)題的時(shí)間上，重要細(xì)節(jié)信息被遺漏。當(dāng)客戶覺(jué)得他們被倉(cāng)促對(duì)待時(shí)，他們自然不滿。
沒(méi)有足夠的有效信息，維修效果就會(huì)下降，導(dǎo)致客戶滿意度驟降。直到客戶拿出合同來(lái)找你問(wèn)責(zé)時(shí)，你才知道出了大問(wèn)題。長(zhǎng)期來(lái)看，這家電話公司由于外包不當(dāng)所承擔(dān)的惡果是更高的成本、更低的效率，以及更高的風(fēng)險(xiǎn)，它將客戶推向了競(jìng)爭(zhēng)者懷抱。
碎片化組織最嚴(yán)重的問(wèn)題是他們對(duì)待績(jī)效問(wèn)題的方式。如果不清楚組織是如何產(chǎn)生績(jī)效的原理，那么解決問(wèn)題反而制造出更多的問(wèn)題。好消息是，我們有辦法來(lái)防止和修復(fù)組織的碎片化。
第一步：聚焦關(guān)鍵流程
關(guān)鍵流程指的是在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)決定你成功還是失敗的流程，對(duì)于實(shí)現(xiàn)你的戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要。這里很重要的一點(diǎn)提醒是向前看，因?yàn)橄惹皼Q定你成敗的關(guān)鍵流程并不一定是關(guān)乎你未來(lái)生存和發(fā)展的流程。這些關(guān)鍵流程一旦被確定了之后，接下來(lái)就是盡快建立流程管理體系，定向組織的關(guān)注點(diǎn)。
第二步：授權(quán)流程負(fù)責(zé)人
在重新設(shè)計(jì)和改進(jìn)關(guān)鍵流程之前，先確保有專(zhuān)人來(lái)負(fù)責(zé)管理它們。好消息是你并不需要另起爐灶，花大價(jià)錢(qián)和時(shí)間來(lái)招兵買(mǎi)馬，聘請(qǐng)流程負(fù)責(zé)人；你只需要指派現(xiàn)有的高管團(tuán)隊(duì)成員來(lái)?yè)?dān)任這項(xiàng)工作。這里的挑戰(zhàn)在于你的高管團(tuán)隊(duì)成員們是否能夠從根本上轉(zhuǎn)變他們?cè)鹊摹巴矀}(cāng)”思維方式。流程管理的基礎(chǔ)是流程負(fù)責(zé)人。每個(gè)流程都有一位對(duì)該流程績(jī)效負(fù)責(zé)的人，他們有權(quán)力對(duì)流程做出任何必要的調(diào)整。流程負(fù)責(zé)人的權(quán)力一定要大于職能的權(quán)力。如果解決流程績(jī)效問(wèn)題需要資源，流程負(fù)責(zé)人需要有權(quán)力來(lái)調(diào)動(dòng)資源。我們?cè)谇懊嫣岬竭^(guò)，流程必須優(yōu)先于職能。有太多的組織只是名義上任命了流程負(fù)責(zé)人，實(shí)際上還是職能部門(mén)負(fù)責(zé)人說(shuō)了算。
第三步：先管理，再調(diào)整
首先是采用一套簡(jiǎn)單、規(guī)范的方法來(lái)定義、整合和管理流程。這一步完成之后，你就可以集中精力，賦予員工分析和改進(jìn)關(guān)鍵流程的能力和機(jī)會(huì)。
“等等，我不需要流程再造？不需要最先進(jìn)的軟件？不需要聘請(qǐng)統(tǒng)計(jì)牛人和黑帶大師？”是的，你不需要。流程管理的核心是選用一套成體系的方法來(lái)評(píng)估和改進(jìn)流程設(shè)計(jì)，提升績(jī)效。在應(yīng)用某個(gè)改進(jìn)工具之前（例如六個(gè)西格瑪，精益管理等等），你的基礎(chǔ)的流程管理體系必須先到位。局部的改進(jìn)只有在整體系統(tǒng)中得到反映才會(huì)有效。在缺乏流程背景下所做出的任何改進(jìn)只會(huì)加速組織的碎片化，讓組織績(jī)效惡化。只有在清楚理解流程的全貌，擁有一個(gè)績(jī)效管理的體系的前提下，你才能夠判斷流程中的某個(gè)部分是否能夠被獨(dú)立地拿出來(lái)做優(yōu)化和改進(jìn)。
面對(duì)如此眾多的因素會(huì)增加組織碎片，要想扭轉(zhuǎn)組織碎片化的趨勢(shì)貌似異常困難。這是個(gè)假象，你不要被它迷惑。如果你遵循以上三個(gè)步驟，并得到高層管理團(tuán)隊(duì)的支持和承諾，很快你就能看變化。我們有完善的工具和方法來(lái)幫助你開(kāi)啟變革之旅。
現(xiàn)在就動(dòng)手，清 理你的組織碎片！